Patti chiari, amicizia lunga: l’importanza di un memorandum of understanding nello strutturare il passaggio generazionale

Posto che non esistono ricette perfette per assicurare il successo di un passaggio generazionale, possiamo sempre identificare dei passi operativi necessari e imprescindibili per agire in maniera strutturata, con un’attenzione particolare nel toccare tutti i punti critici del processo.

Queste attività possono rappresentare un importante elemento di aggregazione della famiglia.

Il primo passaggio è realizzare una fotografia molto dettagliata e analitica, di tutti i familiari operanti in azienda, con lo scopo di evidenziarne le rispettive competenze di gestione, motivazioni e aspettative personali e aziendali, insieme alle possibili aree di sovrapposizione con altri componenti della famiglia.

È una fase che aiuta il singolo e l’organizzazione a prendere consapevolezza delle diverse interrelazioni e pulsioni che caratterizzano l’azienda, la famiglia e la proprietà come componenti essenziali quando si tratta del passaggio generazionale.

In questa fase verranno presumibilmente a gala i conflitti in gioco, motivo per il quale è essenziali gestirli in maniera trasparente, andando a fondo fino a quando tutte le parti si potranno ritenere sodisfatte, onde evitare di costruire successivamente castelli di sabbia su un terreno instabile.

Serve quindi un piano strategico: senza una chiara visione di dove l’azienda vuole andare non ha senso partire con l’indicazione di un eventuale percorso successorio. Il piano è assolutamente necessario per consolidare il consenso della famiglia attorno ad un progetto e per guidare un giusto abbinamento tra le competenze strategiche richieste dal piano e quelle delle risorse disponibili nella famiglia.

Un nuovo piano può significare un nuovo assetto organizzativo, immediato o verso la quale si deve andare e può richiedere cambiamenti “quantici”: nuove modalità e stili di gestione, nuovi assetti patrimoniali e relativi equilibri societari.

Questo cambiamento va spesso a toccare equilibri interni consolidati nel corso dei decenni, per cui si rende necessaria la formalizzazione dell’intero processo attraverso un Patto di Famiglia.

In questa fase non è importante la stesura giuridica del documento, quanto il raggiungimento di un consenso unanime sui contenuti.

Non ci sono regole sul contenuto, basta lasciarsi guidare dal buon senso e dalla “diligenza del buon padre della famiglia”.

Indispensabili nel patto familiare sono le regole per la composizione di eventuali conflitti e una serie di principi legati alla corretta gestione dei tre sottosistemi (famiglia, albergo, proprietà).

Per esempio, deve rispondere alle questioni: quali famigliari possono operare in azienda?

Quali sono i livelli retributivi e di benefit dei membri della famiglia?

A quali condizioni regolare la distribuzione dei dividenti?

Quali regole fissare per i passaggi di quote azionarie?

Quali meccanismi di uscita prevedere?

Come si gestisce l’uscita dell’imprenditore che passa la mano?

Un nota importante: qualsiasi patto risulta inutile in assenza di un garante che controlli il rispetto dello stesso da parte di tutti i sui firmatari, senza questa figura c’è un alto rischio di non realizzare quanto definito sulla carta, sia in termini di piano strategico che di regole interne e di comportamento.

Anche in questo caso il ricorso alla figura del Temporary Manager può rivelarsi particolarmente indicata.

Antonio: “Patti chiari, amicizia lunga”: quanto ho sognato che questo concetto potesse entrare a far parte anche della mia vita aziendale e familiare.

Ma proprio perché non sono stato fortunato in tal senso, posso dire con certezza quanto è importante che vi siano sempre accordi trasparenti tra le parti, per la salute dell’azienda oltre che per quella dei suoi manager/familiari.  

Sarebbe davvero utile e proficuo per tutti evitare di far vivere scossoni alla vita aziendale durante il  passaggio di testimone, fissando dei punti fermi con molta calma e lucidità, soprattutto con il consenso di tutti gli attori. A monte però vanno anche stabiliti quali sono gli attori che prenderanno parte a queste dinamiche. E poi ci sono da considerare tanti altri aspetti: ad esempio, se il “Master Boss” attuale è allineato ai suoi processi aziendali non è detto che lo sia anche chi deve subentrare; oppure ponderare chi dovrà affiancare il nuovo management, perché le “ottime spalle del vecchio” non è detto che lo siano anche per il nuovo. 

Ovviamente è fondamentale regolamentare il tutto anche nell’assetto societario, perché parliamo di compensi, dividendi, etc che non possono essere certo stabiliti per gradi di parentela, quanto piuttosto in base al ruolo e all’incarico che ognuno ha in azienda. 

Il nuovo management deve prendere in mano l’azienda sotto tutti i punti di vista. E siccome nel frattempo non può fermarsi o rallentare, né tantomeno subire interferenze durante il passaggio di testimone, è opportuno considerare l’affiancamento condiviso di un consulente/professionista che segua ogni passaggio. 

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